In jedem B2B-Kauf entscheidet nicht eine Person, sondern ein Geflecht aus Rollen. Die Vertriebsforschung nennt dieses Geflecht seit den 1970er Jahren das Buying Center. Das Konzept ist ein halbes Jahrhundert alt. Was hier wichtig ist: Das Buying Center ist dynamisch. Bei jedem Produktlaunch wird dieses Geflecht neu besetzt, und genau das übersehen die meisten Teams. Ich arbeite mit sieben Rollen, die sich in mehr als 20 Jahren Tech-Vertrieb als die entscheidenden herausgestellt haben.
Bei einem Launch werden potenziell alle sieben Rollen neu besetzt. Die Landkarte, die dein Team im Kopf hat, stammt von alten Vertriebsfällen. Sie ist nicht falsch, nur veraltet.
Die sieben Rollen der Landkarte
| Rolle | Was sie tut |
|---|---|
| Anwender | Arbeitet später mit dem Produkt und beurteilt, ob es den Alltag leichter oder schwerer macht. |
| Entscheider | Trifft die fachliche Entscheidung und verantwortet sie intern. |
| Economic Buyer | Gibt das Budget frei und denkt in Wirtschaftlichkeit, nicht in Features. |
| Vetor | Kann Nein sagen, ohne Ja sagen zu können. IT-Security, Legal, Einkauf, Betriebsrat. Wer den Vetor übersieht, verliert kurz vor dem Ziel. |
| Coach | Will, dass du gewinnst, und versorgt dich mit Information und Orientierung im Haus. |
| Sponsor | Hat ein eigenes, brennendes Interesse am Erfolg deines Produkts und treibt den Deal intern voran: öffnet Türen, investiert politisches Kapital, verkauft mit, wenn du nicht im Raum bist. |
| Fuchs | Die graue Eminenz, die inoffizielle Macht. Steht meist hinter den C-Level-Funktionen, ist Teil der Seilschaft und wird hinter verschlossenen Türen um seine Meinung gefragt. Er agiert im Hintergrund, um der Sache willen. |
Anwender, Entscheider, Economic Buyer, Coach und Sponsor findest du so oder ähnlich in jedem Standardmodell. Vetor und Fuchs sind die Namen, die ich den beiden unbequemsten Rollen gegeben habe. Es sind die Rollen, die in keinem CRM-Feld stehen und trotzdem mehr Deals entscheiden als alles, was drinsteht.
[Platzhalter Video „Der Vetor“: YouTube-URL noch von Bernd zu ergänzen]
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Coach oder Sponsor: der Test
Der Unterschied zwischen Coach und Sponsor ist nachweisbarer Vortrieb. Ein Coach informiert dich. Ein Sponsor bewegt für dich.
Wie teuer die Verwechslung dieser beiden Rollen wird, habe ich vor ein paar Monaten bei einem befreundeten Security-Berater gesehen. Sechs große Deals standen in seiner Pipeline, jeder einzelne groß genug, um sein Auftragsbuch für ein Jahr zu füllen. Wir haben gemeinsam jeden Fall nach demselben Muster neu bewertet. Das Ergebnis war brutal: Die Sponsoren, die er für sicher gehalten hatte, waren bei genauem Hinsehen bestenfalls Coaches. Wohlwollend, freundlich, auskunftsbereit. Aber den internen Vortrieb, der einen Sponsor vom Coach unterscheidet, konnte er in keinem einzigen Fall nachweisen. Niemand hatte nachweislich intern einen Termin erkämpft, ein Budget verteidigt oder eine Tür geöffnet. Alle sechs Vertriebsfälle: zurück auf null. Buying Center neu analysieren, Personen mit echten Problemen und echter Lösungsenergie finden. Mehrere Monate Arbeit, verbucht unter Lehrgeld, plus die eine oder andere schlaflose Nacht.
Sein Fehler war nicht Nachlässigkeit, sondern der menschlichste im Vertrieb: Er hatte Freundlichkeit als Rückenwind gelesen. Beim neuen Produkt ist diese Verwechslung am gefährlichsten. Es gibt noch keine gemeinsame Geschichte, an der sich echter Vortrieb ablesen ließe, also füllt Wohlwollen die Lücke.
Der Test ist unbequem und einfach: Was hat diese Person zuletzt intern für deinen Deal getan, ohne dass du darum gebeten hast? Fällt dir nichts ein, hast du einen Coach. Vielleicht einen guten. Aber keinen Sponsor.
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[Platzhalter Video „Warum dein Champion lügt“: YouTube-URL noch von Bernd zu ergänzen]
MEDDPICC und diese Landkarte
Wer mit MEDDIC oder MEDDPICC arbeitet, erkennt hier Bekanntes wieder: Der Economic Buyer heißt dort genauso, der Sponsor läuft als Champion, der Vetor ähnelt dem Blocker. Der Unterschied liegt an zwei Stellen. Erstens beim Fuchs: Die inoffizielle Macht hinter den Funktionen kommt in keinem der Standard-Frameworks vor, obwohl sie Deals entscheidet. Zweitens in der Dynamik: MEDDPICC qualifiziert deinen Deal. Diese Landkarte zeigt, wie sich beim Launch alle Rollen neu besetzen. Das eine ersetzt das andere nicht. Beim neuen Produkt brauchst du beides.
Fall: Wenn Befürworter zu Vetoren werden
Wie real diese Neubesetzung ist, habe ich 2025 erlebt. Ein hochspezialisiertes österreichisches Beratungsunternehmen hatte seine erste eigene Software entwickelt und holte mich für ein Jahr als Begleitung für den Vertrieb. Die Ausgangslage: Jahrelang waren die Anwender:innen beim Kunden die stärksten Befürworter. Logisch, denn jede eingekaufte Beratungsleistung machte sie autarker und wertvoller. Ohne sie stand das System.
Die neue Software drehte diese Logik um. Sie erledigt die Arbeit vieler Anwender:innen parallel, reduziert Analyse-Teams um bis zu 80 Prozent und lieferte in den Vergleichsmessungen des Herstellers deutlich bessere Ergebnisse als die Arbeit von Hand. Damit rutschte der echte Anwender eine Ebene nach oben. Der Entscheider auch. Und manche der treuesten Befürworter wurden zu Vetoren, weil das Produkt ihren Wert im Unternehmen bedrohte. Dieselben Menschen, die früher jeden Auftrag beschleunigt hatten, bremsten jetzt. Nicht aus Bosheit. Aus Selbsterhaltung.
Wir haben die Buying-Center-Landkarten neu gezeichnet, Pain-Gain-Analysen erstellt, Gesprächsleitfäden gebaut und Prozesse für den Umgang mit Vetoren aufgesetzt. Dann kamen Wochen voller Rollenspiele und begleiteter Termine. Der erste Kundentermin ging trotzdem daneben. Erst nach rund sechs Monaten fühlten sich die Gespräche zum ersten Mal richtig an. Die ersten Abschlüsse auf der neuen Entscheiderebene kamen zum Ende des ersten Jahres.
Der Preis der Neubesetzung: Wer ihn nicht einplant, hält den eigenen Launch nach drei Monaten für gescheitert. Dabei hat er gerade erst begonnen.
Fall: Drei neue Namen auf alter Landkarte
Wie schnell die alte Landkarte veraltet, zeigt ein Fall aus einem B2B-Vertriebscoaching: Beim Erstellen der Buying-Center-Map kam ein Verkäufer eines IT-Unternehmens darauf, dass im existierenden Buying Center drei relevante Positionen neu besetzt waren. Eine sogar seit einem halben Jahr. Und das waren nur die Kontakte für die existierenden Produkte. Nicht für das neu zu positionierende Angebot. Ein sehr basales Fazit daraus: Kontaktpflege geht in der Alltagshektik oft unter. Sie wird gerne wichtigeren Dingen geopfert. Die Rechnung für diese Nachlässigkeit gibt es dann mit Zinsen und Zinseszinsen, wenn im gleichen Unternehmen ein neuer Vertriebsprozess gestartet wird.
Der größte Fehlgedanke deines Vertriebsteams: „Ich kenne das Buying Center und hab es im Griff!“
Der erste Schritt: Landkarte neu zeichnen
Für jeden Zielkunden die Buying-Center-Landkarte zum neuen Produkt neu zeichnen, statt die Kontaktliste von gestern zu kopieren. Vier Fragen reichen für den Anfang:
- Wer nutzt es?
- Wer entscheidet fachlich?
- Wer gibt das Geld frei?
- Wer kann es verhindern?
Danach zu jeder Rolle das jeweilige Warum notieren, also was genau diese Person vom neuen Produkt hat. Eine Landkarte ohne das Warum je Rolle ist eine Telefonliste.
Dieser Beitrag ist die Vertiefung zu Grund 2 aus dem Whitepaper „Der Vertriebs-Launch-Check“: 14 Prüffragen, ein Teammeeting, danach weißt du, wo dein nächster Launch entschieden wird. Wenn du wissen willst, wie das bei deinem Team aussieht: Schick mir dein Check-Ergebnis als Nachricht auf LinkedIn, „7 von 14″ reicht als ganze Nachricht. LinkedIn: linkedin.com/in/bernd-kosnar/ · Mehr zu Training und Begleitung: www.berndkosnar.at
Frederick E. Webster, Yoram Wind: Organizational Buying Behavior. Prentice-Hall, 1972 (Ursprung des Buying-Center-Konzepts). Praxisfälle anonymisiert aus der Beratungs- und Trainingsarbeit von Bernd Kosnar.